Av Rune Dalfelt, redaktør · 14. oktober 2026
Forventningene til norske destinasjonsselskaper har vokst langt utover markedsføring. De skal bidra til bærekraftig reisemålsutvikling, koordinere næringsliv og kommuner og håndtere besøkstrykk som berører hele lokalsamfunnet. Mange mangler likevel myndighet, stabil finansiering og uavhengighet til å løse oppgavene. Konflikten om besøksbidraget viser hvorfor svaret ikke bare kan være å gi selskapene mer ansvar. Det handler også om hvordan reisemålsledelsen organiseres.
Gjennom mitt arbeid med Dagens reiselivsnyheter har jeg fulgt med på hvordan forventningene til destinasjonsselskapene utvides, mens utfordringene med finansiering, kapasitet og ansvarsfordeling består. Det har fått meg til å spørre om hvor realistisk nye mandater er. Her i denne analysen ser jeg nærmere på dette i lys av forskning og offentlige utredninger.
Når fellesskapet avhenger av dem som kan forlate det
I september ba seks hotellaktører, Classic Norway Hotels, Heimr Collection, Thon, Scandic, Strawberry og De Historiske, om at besøksbidraget i Lofoten utsettes til 1. januar 2028. De etterlyste klare regler for innkreving og en plan for bruken av pengene. Samtidig varslet de at hotellene vil melde seg ut av destinasjonsselskapene når avgiften innføres (Hotellmagasinet, 2026a). Per 13. oktober har Scandic meldt seg ut av Destination Lofoten, mens Strawberry og Thon vurderer det (NRK, 2026).
Saken er ikke begrenset til Lofoten. I Tromsø hadde Strawberry allerede gått ut av Visit Tromsø-regionen, og i begynnelsen av oktober ble det kjent at også Thon og Scandic har meldt seg ut (Hotellmagasinet, 2026b, 2026c). I Stavanger kommer rundt 40 prosent av finansieringen til Region Stavanger fra næringen, og reiselivssjef Per Morten Haarr frykter konsekvensene om hotellenes bidrag faller bort (Hotellmagasinet, 2026b). Ifølge NHO Reiseliv kutter hoteller flere steder støtten til destinasjonsselskapene (Hotellmagasinet, 2026d). Organisasjonen har kalt det paradoksalt at besøksbidraget svekker destinasjonsselskapene (NHO Reiseliv, 2026).
Konsekvensene er konkrete. Reiselivssjef Line Renate Samuelsen i Destination Lofoten har varslet kutt i oppgavene, blant annet i arbeidet med direkteruter til Evenes (Lofotposten, 2026a). Samtidig melder selskapets styre om bred støtte og nye medlemsforespørsler, og minst én lokal bedrift har meldt seg inn i protest mot kjedene (Lofotposten, 2026b, 2026c). Kristian Bøe i Hattvika Lodge, som står bak den innmeldingen, har senere fulgt opp med et debattinnlegg der han mener kjedene stikker fra regningen. Han peker på at særlig hotellene i Vågan har hatt nytte av destinasjonsselskapets arbeid med direkteruter til Evenes (Bøe, 2026).
Kjedene har likevel et poeng. Med besøksbidraget får kommunene en ny og stor inntekt fra hotellgjestene. Strawberry anslår at gjestene ved kjedens hoteller i Tromsø alene vil betale over 16 millioner kroner i året, og mener at de gamle bidragene til destinasjonsselskapet da ikke kan fortsette uendret (Hotellmagasinet, 2026c). Asle Prestegard, COO i Scandic Norge og Scandic Finland, skriver at kjeden fortsatt vil delta i styrer, råd og samarbeidsfora, men at hotellene ikke kan betale for de samme oppgavene to ganger, først gjennom besøksbidraget og deretter gjennom frivillige bidrag (Prestegard, 2026). Utmeldingene trenger derfor ikke bety at kjedene er imot bærekraftig reisemålsutvikling. Uansett motiv viser de en svakhet i dagens modell: Destinasjonsselskapet skal ivareta hele reisemålets interesser, men er avhengig av bidrag fra bedrifter som kan trekke seg når de vil. Det reiser spørsmålet om det er destinasjonsselskapet som bør ha hovedansvaret for reisemålsledelsen.
Fra markedsføring til samfunnsansvar
Destinasjonsselskapenes tradisjonelle rolle har vært å tiltrekke besøkende, utvikle markeder og styrke bedriftenes konkurranseevne. Etter hvert har produktutvikling, kompetanse, bærekraft og koordinering kommet til. I dag forventes mange også å bidra til å styre besøksstrømmer, redusere belastningen på natur og lokalsamfunn og knytte reiselivet til en bredere samfunnsutvikling.
Utviklingen er internasjonal. OECD (2026) beskriver hvordan reiselivspolitikken beveger seg fra volumvekst mot en bredere forståelse av reisemålenes økonomiske, sosiale og miljømessige utvikling. Rapporten understreker at samordnet reisemålsledelse krever samarbeid på tvers av politikkområder og forvaltningsnivåer, og at det trengs tilstrekkelige ressurser og institusjonell kapasitet.
Mange av de nye oppgavene gjelder forhold destinasjonsselskapene ikke kontrollerer. Selskapene kan påvirke markedsføring, målgrupper og samarbeid mellom bedrifter. Beslutninger om arealbruk, infrastruktur, transport, naturforvaltning og offentlige tjenester ligger hos andre. Selv et godt finansiert destinasjonsselskap har derfor begrenset innflytelse på flere av faktorene som avgjør om reisemålet utvikler seg bærekraftig.
Reisemålsutvalget skilte mellom ledelse og selskap
I NOU 2023: 10 Leve og oppleve – Reisemål for en bærekraftig fremtid peker Reisemålsutvalget på at mange norske reisemål mangler en koordinert og bredt sammensatt reisemålsledelse. Utvalget skiller mellom reisemålsledelsen, som er et samarbeid mellom offentlige, private og frivillige aktører, og destinasjonsselskapet, som kan utføre bestemte oppgaver innenfor dette samarbeidet. Destinasjonsselskapet kan være en sentral deltaker, koordinator eller gjennomfører, men har ikke uten videre mandat til å representere alle interessene på reisemålet.
Utvalget viser til at destinasjonsselskaper flere steder har forsøkt å ta en bredere lederrolle, men at de ofte mangler myndighet eller ressurser. Kartleggingen til Epinion og Gyger (2022) viser at selskapene har svært ulike oppgaver, organisasjonsformer og finansieringsforutsetninger, og at 72 prosent av lederne som svarte, har problemer med å finansiere driften. Problemet er likevel ikke bare økonomisk. Det gjelder også hvem som skal lede utviklingen, hvem som kan fatte beslutninger, og hvem som har ansvar for resultatene.
Innflytelse er ikke det samme som makt
Forskningen på destinasjonsorganisasjoner, den internasjonale betegnelsen på destinasjonsselskaper, legger vekt på nettverk og samarbeid. Volgger og Pechlaner (2014) fant at nettverkskompetanse kan gi en destinasjonsorganisasjon autoritet og aksept blant aktørene, og at dette hadde betydning for organisasjonens resultater. Et destinasjonsselskap kan altså få stor innflytelse gjennom fagkunnskap, tillit og evne til å samle aktører om felles mål.
Slik innflytelse har grenser. Det er enklere å samle bedrifter om felles markedsføring enn om tiltak som begrenser egen vekst, krever investeringer uten rask avkastning eller fordeler kostnader og gevinster ulikt. Saito og Ruhanen (2017) skiller mellom flere former for makt i reiselivssamarbeid: tvangsmakt, legitim makt, makt gjennom økonomiske insentiver og kompetansebasert makt. De viser at aktørene som deltar, har ulik tilgang til disse formene.
I norske reisemål har store hotellkjeder andre forutsetninger enn små lokale bedrifter. En kjede har egne distribusjonskanaler, markedsføringsressurser og investeringsstrategier. En liten aktivitetsbedrift er ofte mer avhengig av destinasjonsselskapets nettverk og fellestjenester. Studiene gir ikke grunnlag for å si at kjedene generelt dominerer norske destinasjonsselskaper. Lofoten-saken viser likevel at noen få store medlemmer kan svekke et selskaps økonomi og gjennomføringsevne ved å gå ut.
Dette gjelder makten innenfor samarbeidet. I tillegg tas mange av beslutningene som former reisemålet, utenfor det: i kommunestyret, hos samferdselsmyndighetene og i kjedenes hovedkontor. Når investeringer, transporttilbud og kommersielle strategier bestemmes andre steder, har destinasjonsselskapet begrenset mulighet til å gjennomføre en felles strategi, uansett hvor godt samarbeidet fungerer.
To spørsmål om organisering
Skal reisemålsledelsen styrkes, må to spørsmål besvares. Det første er hvem som skal ha kapasitet og lederansvar: et styrket destinasjonsselskap eller kommunene. Det andre er hvordan ansvaret skal fordeles mellom aktørene. Svarene på det første spørsmålet er alternativer. Svaret på det andre er et prinsipp som kan gjelde for begge. Ingen av løsningene er utprøvde modeller som forskningen har rangert etter resultater.
Sterkere destinasjonsselskaper: mer kapasitet, fortsatt begrenset myndighet
Den første løsningen er å styrke destinasjonsselskapene med langsiktig finansiering, flere ansatte, bredere fagkompetanse og tydeligere avtaler med kommunene. Et større selskap kan bygge kompetanse innen besøksforvaltning, analyse, bærekraft og samarbeidsprosesser, og blir mindre avhengig av kortvarige prosjekter og enkeltbedrifters bidrag.
Modellen har klare styrker. Destinasjonsselskapene kjenner bedriftene og markedene, har nettverk og kan arbeide på tvers av kommunegrenser. De kan gjennomføre tiltak som kommunene ikke har kompetanse eller kapasitet til, og et sterkere selskap kan møte store kommersielle aktører som en mer likeverdig part.
Et større budsjett gir likevel ikke myndighet til å regulere arealbruk, prioritere kommunale investeringer eller treffe beslutninger på vegne av innbyggerne. Det gir heller ikke demokratisk legitimitet. Er finansieringen fortsatt avhengig av medlemsbedriftene, blir selskapet sårbart når tiltak skaper uenighet mellom dem. Et sterkere destinasjonsselskap kan løse kapasitetsproblemet, men ikke myndighets- og legitimitetsproblemet.
Kommunalt ledet reisemålsledelse: mer myndighet, ikke mer kapasitet av seg selv
Den andre løsningen er å gi kommunene et tydeligere ansvar for reisemålsledelsen. Kommunene har allerede ansvar for samfunnsplanlegging, arealbruk og tjenester som er avgjørende for reisemålene, og de har et demokratisk mandat til å avveie ulike interesser. En tydeligere kommunal rolle kan gi bedre sammenheng mellom reisemålets strategi og beslutningene som faktisk former utviklingen. I reisemål som omfatter flere kommuner, kan det bety et mer formalisert interkommunalt samarbeid.
Mange kommuner har likevel liten reiselivsfaglig kapasitet. Reisemålsutvalget peker særlig på mindre distriktskommuner, der ressursene til planlegging og næringsutvikling er begrenset. Arbeidet kan også bli spredt på flere kommunale avdelinger, eller reiselivet kan få lav prioritet i konkurranse med andre oppgaver. Opplever næringen for stor avstand til beslutningene, kan viljen til å bidra med investeringer og kompetanse svekkes. Lofoten-debatten gir et eksempel. Bøe, som støtter besøksbidraget, mener kommunene har involvert næringen for lite i arbeidet med forskrift og tiltaksplan, og at destinasjonsselskapet da blir den eneste arenaen for samhandling (Bøe, 2026). Kommunal ledelse kan styrke myndighet og legitimitet, men løser ikke kompetanse- og kapasitetsproblemet uten at ressursene og organiseringen endres.
Arbeidsdeling: reisemålsledelse som felles ansvar
Det tredje svaret tar utgangspunkt i at ingen enkeltorganisasjon kan eller bør ha ansvar for alle sider ved reisemålets utvikling. Reisemålsledelsen organiseres da som et forpliktende samarbeid der oppgavene fordeles etter myndighet, kompetanse og ressurser. Kommunene har ansvar for planlegging, myndighetsutøvelse og politiske prioriteringer. Destinasjonsselskapet bidrar med markedskunnskap, bedriftsnettverk, utviklingskompetanse, besøksdata og gjennomføring av avtalte tiltak. Næringslivet står for investeringer, produktutvikling og kommersiell drift. Naturforvaltningen, transportmyndighetene, frivillige organisasjoner og lokalsamfunnet deltar der de har kunnskap og interesser.
Dette ligger nær forståelsen i NOU 2023: 10, der kommunen har den sentrale demokratiske rollen innenfor et bredt samarbeid. Destinasjonsselskapet trenger da ikke opptre som offentlig myndighet eller representant for hele lokalsamfunnet. Det kan ha en sterk faglig rolle innenfor et avgrenset mandat.
Flere aktører rundt bordet gir ikke i seg selv bedre styring. Har ingen ansvar for helheten, kan resultatet bli lange prosesser, uklare prioriteringer og svak gjennomføring. Modellen forutsetter derfor at det er avklart hvem som leder samarbeidet, hvem som fatter beslutninger, hvordan oppgavene finansieres, og hvordan framdrift og resultater følges opp.
Hva som passer hvor
Det finnes ikke et forskningsbasert svar på hvilken løsning som fungerer best på alle norske reisemål. Et reisemål med én kommune, få bedrifter og moderat besøk har andre behov enn en region med flere kommuner, store hotellinvesteringer og press på natur og infrastruktur.
Forskningen og de offentlige utredningene peker likevel på noen forutsetninger. Organisasjonen som koordinerer, må ha kapasitet og fagkompetanse, legitimitet hos aktørene, et tydelig mandat og en finansiering som står i forhold til oppgavene. Den må også inngå i en struktur der de som har formell myndighet, tar ansvar for beslutningene. Noen steder kan det tale for et styrket destinasjonsselskap, andre steder for en kommunalt ledet modell.
Jo mer reisemålsledelsen berører offentlige beslutninger og interessekonflikter i lokalsamfunnet, desto viktigere blir skillet mellom koordinering og formell myndighet. Tydelig arbeidsdeling bør derfor være et grunnprinsipp, uansett hvem som leder det praktiske samarbeidet.
Besøksbidraget løser ikke organisasjonsproblemet
Lov om besøksbidrag trådte i kraft 1. juli 2026. Kommuner med særlig stor belastning fra reiselivet kan fra 2027 innføre en avgift på 3 prosent av overnattingsprisen eksklusive merverdiavgift. Før innkreving må kommunen få godkjent en plan for bruken av inntektene og vedta lokal forskrift (Nærings- og fiskeridepartementet, 2026). Ifølge NHO Reiseliv har elleve kommuner søkt (Hotellmagasinet, 2026d). Vågan, Tromsø, Karlsøy, Lyngen og Stranda skal etter planen innføre ordningen 1. januar 2027 (NRK, 2026).
Ordningen kan gi et bedre finansieringsgrunnlag for bestemte tiltak. Inntektene er imidlertid bundet til reiselivsrelaterte fellesgoder der behovet øker vesentlig som følge av besøkende. Det er forskjell på å finansiere toaletter, parkering og stier og å finansiere kompetansen og organisasjonen som skal planlegge, koordinere og følge opp utviklingen over tid.
Debatten etter 21. september har vist hvor uavklart forholdet mellom avgiften og destinasjonsselskapene er. Strawberry har foreslått å øremerke 10 millioner kroner av inntektene i Tromsø til Visit Tromsø (NRK, 2026), og NHO Reiseliv mener at deler av inntektene bør gå til å finansiere destinasjonsselskapene (NHO Reiseliv, 2026). Ørjan Arntzen i LoVe Utvikling har advart om at kommunal finansiering av Destination Lofoten kan komme i konflikt med reglene om offentlig støtte (Arntzen, 2026). Kjedenes argument forutsetter at besøksbidraget kan dekke det destinasjonsselskapene gjør i dag. Loven knytter imidlertid inntektene til fellesgoder, og om destinasjonsselskapenes arbeid omfattes, er uklart. Hvem som skal betale for organisasjonen, er dermed ikke avklart gjennom ordningen som skal betale for fellesgodene.
Besøksbidraget gir heller ikke destinasjonsselskapene ny myndighet. Fører det til at bedrifter reduserer sine frivillige bidrag, kan resultatet bli bedre finansierte fellesgoder og svakere finansiert reisemålsledelse. Det er denne risikoen utmeldingene i Lofoten og Tromsø har gjort synlig.
Fra nye oppgaver til et nytt styringssystem
OECD (2026) viser at flere land endrer organiseringen av reisemålsledelsen, ikke bare destinasjonsorganisasjonenes oppgaver. I Kroatia krever lovgivningen fra 2024 destinasjonsplaner og bærekraftsindikatorer på lokalt og regionalt nivå. I England er det etablert et nasjonalt system med akkrediterte Local Visitor Economy Partnerships, med definerte roller og oppfølging. Danmark samlet ved utgangen av 2020 det lokale arbeidet i 19 tverrkommunale destinasjonsselskaper med kommunal forankring (Danske Destinationer, u.å.).
Eksemplene viser at organiseringen er i endring, ikke at én modell gir bedre resultater. De viser også at overgangen fra markedsføring til reisemålsledelse kan kreve endringer i hele styringssystemet rundt reisemålet, ikke bare en utvidet oppgavebeskrivelse. For Norge er spørsmålet derfor hvordan kommuner, destinasjonsselskaper og andre aktører skal fordele ansvar og ressurser slik at reisemålsledelsen blir gjennomførbar.
Et misforhold mellom ansvar og virkemidler
Destinasjonsselskapene har kompetanse og nettverk som gjør dem viktige for norske reisemål, og mange har allerede tatt på seg oppgaver langt utover markedsføring. Et destinasjonsselskap kan utarbeide strategier, samle aktører og påvirke utviklingen. Det kan ikke alene styre kommunal planlegging, private investeringer eller alle forhold som påvirker reisemålets bærekraft. Blir slike resultater likevel en del av de forventede leveransene, oppstår et misforhold mellom ansvar og virkemidler.
Styrkede destinasjonsselskaper kan gi mer kapasitet og kompetanse. Sterkere kommunal ledelse kan gi tydeligere offentlig forankring. Forpliktende arbeidsdeling kan kombinere disse styrkene uten at én organisasjon skal løse alt. Ingen av løsningene er uten svakheter, men en velfungerende reisemålsledelse forutsetter at myndighet, ansvar, finansiering og kompetanse henger bedre sammen enn de ofte gjør i dag.
Det nye mandatet er ikke umulig i seg selv. Det blir umulig dersom det skal løses av organisasjoner med de samme økonomiske og institusjonelle rammene som før.
Referanser
Arntzen, Ø. (2026). NHO og konkurransevridning [Innlegg]. Lofot-Tidende. https://www.lofot-tidende.no/nho-og-konkurransevridning/o/80-28-27269
Bøe, K. (2026, 12. oktober). De stikker fra regningen! [Debattinnlegg]. Lofotposten. https://www.lofotposten.no/de-stikker-fra-regningen/o/80-29-14754
Danske Destinationer. (u.å.). Turismens organisering. Hentet 13. oktober 2026 fra https://danskedestinationer.dk/turismens-organisering/
Epinion & Gyger. (2022). Utredning om destinasjonsselskaper i Norge. Digitalt vedlegg til NOU 2023: 10. https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/nou-2023-10/id2968657/
Hotellmagasinet. (2026a, 21. september). Seks hotellaktører ber om å utsette besøksbidraget i Lofoten. Hotellmagasinet. https://www.hotellmagasinet.no/besoksbidrag-classic-norway-hotels-destinasjonsselskaper/seks-hotellaktorer-ber-om-a-utsette-besoksbidraget-i-lofoten/1325906
Hotellmagasinet. (2026b, 22. september). Frykter millionkostnader og administrativt kaos for hotellene. Hotellmagasinet. https://www.hotellmagasinet.no/besoksbidrag-hotellnaeringen-kommuner/frykter-millionkostnader-og-administrativt-kaos-for-hotellene/1326491
Hotellmagasinet. (2026c, 4. oktober). – Grovt feilaktig fremstilling. Hotellmagasinet. https://www.hotellmagasinet.no/hotellkjeder-strawberry-tromso/grovt-feilaktig-fremstilling/1333602
Hotellmagasinet. (2026d, 9. oktober). – Setter en kile ned i et velfungerende samarbeid. Hotellmagasinet. https://www.hotellmagasinet.no/besoksbidrag-destinasjonsselskap-hotellbransjen/setter-en-kile-ned-i-et-velfungerende-samarbeid/1338132
Lofotposten. (2026a). Varsler kutt: – Dette får konsekvenser. Lofotposten. https://www.lofotposten.no/varsler-kutt-dette-far-konsekvenser/s/80-29-7630
Lofotposten. (2026b). Hotellene vil melde seg ut: – Styret har diskutert situasjonen grundig. Lofotposten. https://www.lofotposten.no/hotellene-vil-melde-seg-ut-styret-har-diskutert-situasjonen-grundig/s/80-29-10926
Lofotposten. (2026c). – Hotellene har satt seg selv i en elendig situasjon. Lofotposten. https://www.lofotposten.no/hotellene-har-satt-seg-selv-i-en-elendig-situasjon/s/80-29-10359
NHO Reiseliv. (2026, 22. september). Hotellkjeder trekker seg fra destinasjonsselskaper på grunn av turistskatten. https://www.nhoreiseliv.no/vi-mener/barekraftig-reiseliv/turistskatt/nyhet/2026/hotellkjeder-trekker-seg-fra-destinasjonsselskaper-pa-grunn-av-turistskatten/
NOU 2023: 10. (2023). Leve og oppleve – Reisemål for en bærekraftig fremtid. Nærings- og fiskeridepartementet. https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/nou-2023-10/id2968657/
NRK. (2026). Savner svar rundt turistskatt: – Det er umulig å forberede seg. NRK Nordland. https://www.nrk.no/nordland/besoksavgift-eller-turistskatt-om-du-vil.-det-skjer-om-tre-maneder_-men-ingenting-er-sikkert-enna-1.18045905
Nærings- og fiskeridepartementet. (2026, 28. mai). Kommuner kan innføre overnattingsavgift fra 2027 [Pressemelding]. Regjeringen.no. https://www.regjeringen.no/no/aktuelt/kommuner-kan-innfore-overnattingsavgift-fra-2027/id3162755/
OECD. (2026). OECD tourism trends and policies 2026. OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/3fd3cd75-en
Prestegard, A. (2026, 14. oktober). Besøksbidraget bør finansiere destinasjonsutviklingen [Debattinnlegg]. Reiseliv24. https://www.reiseliv24.no/norsk-reiselivsdebatt/7uc2zh1nth536h1tf520xvfipifzfd-4n3yf
Saito, H., & Ruhanen, L. (2017). Power in tourism stakeholder collaborations: Power types and power holders. Journal of Hospitality and Tourism Management, 31, 189–196. https://doi.org/10.1016/j.jhtm.2017.01.001
Volgger, M., & Pechlaner, H. (2014). Requirements for destination management organizations in destination governance: Understanding DMO success. Tourism Management, 41, 64–75. https://doi.org/10.1016/j.tourman.2013.09.001
NB! Saken er skrevet av Rune Dalfelt, med KI brukt som hjelpemiddel i redigering, research og bearbeiding av kilder. Innhold er kvalitetssikret, men feil kan likevel forekomme. Om du oppdager noe som ikke stemmer så si gjerne ifra.
